AI 전환, 무엇부터 시작할까: 첫 90일 계획

연초 경영계획 발표 자료에 "올해 AI 전환 추진"이라는 한 줄을 넣어 둔 대표가 많습니다. 그런데 3월이 지나도 회사에서 바뀐 일은 없습니다. 이 글은 그 한 줄을 대표와 담당자가 실제로 움직이는 90일 계획으로 바꾸는 방법을 다룹니다. 1일부터 30일, 60일, 90일까지 누가 무엇을 하고 어떤 문서가 남아야 하는지를 순서대로 정리했습니다.

충남 아산에서 산업용 밸브와 배관 부속을 만드는 직원 35명 회사 이야기입니다. 대표는 1월 시무식에서 올해 목표 다섯 가지를 발표했고, 그중 네 번째가 "AI 전환 추진"이었습니다. 거래처 구매팀이 협력사 간담회에서 AI 이야기를 꺼냈고, 동종 업계 모임에서도 절반 이상이 "우리도 뭔가 하고 있다"고 말했기 때문입니다.

4월 첫째 주, 대표는 분기 회의에서 그 네 번째 목표를 다시 읽었습니다. 석 달 동안 일어난 일은 세 가지였습니다. 영업 과장이 개인 계정으로 생성형 AI를 써서 영문 메일을 다듬기 시작했고, 컨설팅 회사 두 곳에서 제안서가 왔고, 대표가 세미나에 두 번 다녀왔습니다. 회사의 업무 중 실제로 바뀐 것은 없었습니다.

계획이 움직이지 않은 이유는 기술을 몰라서가 아닙니다. "AI 전환 추진"이라는 문장에 주어와 날짜가 없었기 때문입니다. 누가, 언제까지, 어떤 일을 바꾸는지가 적혀 있지 않으면 그 문장은 목표가 아니라 희망입니다. 이 회사가 2분기에 다시 세운 것은 1년 계획이 아니라 90일 계획이었고, 그 90일 안에 견적 회신 업무 하나가 실제로 바뀌었습니다.

AI 도입을 진단, 과제 선정, 시범 적용, 확산의 네 단계로 나눈 큰 그림은 중소 제조기업 AI 도입 로드맵에서 다루었습니다. 이 글은 그 로드맵을 달력 위에 올리는 일, 즉 첫 90일 동안 대표가 매주 무엇을 해야 하는지에만 집중합니다.

AI 전환은 도구를 사는 일이 아니라 일하는 방식을 바꾸는 일입니다

도입과 전환의 차이

AI 도입은 특정 업무에 도구 하나를 들이는 일입니다. 번역 프로그램을 구독하거나, 홈페이지에 상담창을 다는 것이 여기에 해당합니다. AI 전환은 그 도구가 들어온 뒤 업무의 순서와 담당자의 역할이 바뀌는 것까지를 말합니다. 견적 문의가 오면 영업 담당이 단가표를 뒤져 하루 만에 답하던 흐름이, AI가 초안을 만들고 담당자가 10분 안에 확인해 보내는 흐름으로 바뀌는 식입니다.

둘의 차이는 도구를 뺐을 때 드러납니다. 도입만 된 회사는 도구를 빼면 원래대로 돌아갑니다. 전환이 된 회사는 도구를 빼면 업무가 멈춥니다. 단가표가 하나로 정리되어 있고, 문의 유형별 처리 기준이 문서로 있고, 담당자가 확인만 하는 역할에 익숙해져 있기 때문입니다. 90일 계획의 목표는 이 두 번째 상태를 업무 하나에서 만들어 내는 것입니다.

전환을 이루는 세 가지 재료

해외 자료는 AI 전환의 구성 요소를 전략, 업무 자동화, 데이터 관리 세 가지로 설명합니다. 직원 35명 회사의 말로 바꾸면 이렇습니다. 첫째, 무엇을 바꿀 것인지 적은 한 문장입니다. 둘째, 그 업무가 지금 어떤 순서로 흘러가는지 그린 한 장입니다. 셋째, 그 업무에 필요한 정보가 어디에 어떤 상태로 있는지 정리한 표입니다. 90일 계획의 첫 30일은 이 세 가지를 만드는 데 씁니다.

이 세 가지가 없는 상태에서 도구를 먼저 고르면 순서가 뒤집힙니다. 제안서를 받은 뒤에 "그러면 우리는 이걸 어디에 쓰지"를 고민하게 됩니다. 앞의 아산 회사가 1분기에 겪은 일이 바로 이것이었습니다. 제안서 두 개를 놓고 비교할 기준이 회사 안에 없었습니다.

왜 1년이 아니라 90일인가

1년 계획은 미뤄지고, 한 달 계획은 결과가 없습니다

연간 계획은 "올해 안에"라는 말 때문에 늘 다음 달로 밀립니다. 상반기에는 전시회와 신규 수주 대응이 있고, 하반기에는 단가 협상과 결산이 있습니다. AI 전환처럼 급하지 않은 일은 그 사이에서 계속 뒤로 갑니다. 반대로 한 달은 데이터를 정리하기에도 빠듯합니다. 단가표 세 개를 하나로 합치는 데만 2주가 걸리는 회사가 대부분입니다.

90일은 분기와 같은 길이입니다. 분기 회의에서 시작을 선언하고, 다음 분기 회의에서 결과를 보고할 수 있습니다. 담당자의 관심이 식기 전에 결과가 나오고, 결과가 나쁘면 큰 손해 없이 방향을 바꿀 수 있는 길이이기도 합니다. 이 글에서 90일을 30일씩 세 구간으로 나누는 이유는, 각 구간이 끝날 때 손에 잡히는 문서가 하나씩 남게 하기 위해서입니다.

90일의 세 구간과 각 구간의 산출물

1일부터 30일까지는 적는 기간입니다. 현황을 적고, 바꿀 업무 하나를 고르고, 목표를 한 문장으로 씁니다. 31일부터 60일까지는 바꾸는 기간입니다. 도구를 정하고 데이터를 정리하고 실제 업무에 붙입니다. 61일부터 90일까지는 재는 기간입니다. 매주 숫자를 적고, 90일째에 다음 분기를 결정합니다. 아래 도식이 이 세 구간과 각 구간 끝에 남아야 할 문서입니다.

1~30일: 현황을 적고 목표를 한 문장으로 정합니다

첫째 주, 대표가 직접 하는 일 두 가지

첫째 주에 대표가 할 일은 도구 조사가 아니라 두 가지 결정입니다. 하나는 담당자를 정하는 것입니다. 엑셀을 능숙하게 쓰고, 생성형 AI를 이미 업무에 써 본 사람이 회사 안에 대개 한두 명 있습니다. 그 사람에게 90일 동안 주 3~4시간을 이 일에 쓰게 하고, 그만큼 다른 일을 덜어 줍니다. 시간을 덜어 주지 않으면 담당자 지정은 이름만 남습니다.

다른 하나는 회사 정보를 다루는 원칙 한 줄을 정하는 것입니다. 거래처 명단, 단가, 도면은 개인 계정의 AI에 넣지 않는다는 정도면 됩니다. 이미 개인적으로 쓰고 있는 직원을 나무랄 일은 아닙니다. 다만 회사 데이터가 회사 밖으로 나가는 통로를 90일 시작 전에 막아 두어야, 나중에 회사 계정으로 옮길 때 잡음이 없습니다.

둘째·셋째 주, 바꿀 업무 하나를 고르고 흐름을 그립니다

담당자가 영업, 구매, 생산관리, 품질, 경리에 각각 물어 반복 업무 목록을 만듭니다. 항목마다 월 횟수, 1회 소요 시간, 필요한 정보의 위치를 적습니다. 이 목록을 만들고 후보를 비교하는 요령은 로드맵 글의 1~2단계에 표와 함께 정리되어 있으므로 여기서는 반복하지 않습니다. 90일 계획에서 중요한 것은 3주째가 끝나기 전에 하나로 좁히는 것입니다. 후보를 넓게 두고 고민하는 사이 한 달이 갑니다.

업무 하나를 골랐으면 그 업무가 지금 어떻게 흘러가는지 A4 한 장에 그립니다. 견적 회신이라면 이렇습니다. 홈페이지 문의 접수, 영업 담당 메일 확인, 단가표 세 개 중 해당 품목 찾기, 수량별 단가 계산, 납기 확인을 위해 생산관리에 전화, 견적서 작성, 대표 결재, 발송. 여덟 단계 중 어디에서 시간이 가장 오래 걸리는지, 어디에서 사람이 판단하는지를 표시합니다. 이 한 장이 없으면 도구 업체와 대화가 되지 않습니다.

넷째 주, 목표 문장과 현재 값을 적습니다

30일째에 남는 문서는 과제 정의서 한 장입니다. 들어갈 내용은 네 가지입니다. 바꿀 업무의 이름, 현재 흐름을 그린 그림, 목표 문장 하나, 그리고 현재 값입니다. 목표 문장은 "견적 문의 접수부터 1차 회신까지 평균 이틀을 두 시간 이내로"처럼 숫자가 들어가야 합니다. 현재 값은 지난 석 달 메일함에서 접수 시각과 회신 시각을 뽑아 평균을 내면 됩니다. 반나절이면 나옵니다.

31~60일: 업무 하나를 실제로 바꿉니다

도구보다 데이터 정리가 먼저입니다

둘째 달의 첫 2주는 데이터 정리에 씁니다. 견적 회신이라면 단가표 세 개를 하나로 합치고, 품목 코드를 통일하고, 수량 구간별 할인 규칙을 글로 적는 일입니다. 이 작업은 외부 업체가 대신할 수 없습니다. 세 개 중 어느 단가가 맞는지는 우리 회사 사람만 압니다. 제안서에 "데이터 정리 포함"이라고 쓰여 있어도 결국 답은 우리 직원이 줘야 합니다.

이 2주가 90일 전체에서 가장 지루하고 가장 중요한 기간입니다. 여기서 정리된 단가표는 AI 도구가 없어도 그 자체로 회사 자산이 됩니다. 신입 영업 담당이 들어와도 단가를 찾을 수 있고, 대표가 자리를 비워도 견적이 나갑니다. 엑셀 고객 명단을 정리하는 요령은 CRM과 엑셀 고객관리의 차이에서 다루었고, 단가표도 같은 원리로 정리하면 됩니다.

도구를 고르는 기준은 세 가지면 됩니다

데이터 정리가 끝나갈 무렵 도구를 정합니다. 기준은 세 가지입니다. 첫째, 우리가 정리한 단가표와 처리 기준을 읽고 초안을 만들 수 있는가입니다. 시연 때 우리 단가표를 직접 넣어 보십시오. 둘째, 월 단위로 시작하고 멈출 수 있는가입니다. 첫 90일에 연 단위 계약은 맞지 않습니다. 셋째, 결과를 담당자가 확인한 뒤 내보내는 단계를 둘 수 있는가입니다. 이 단계가 없는 도구는 첫 과제용으로 적합하지 않습니다.

기능이 많은 도구가 좋은 도구는 아닙니다. 아산 회사는 제안서 두 개 중 기능이 적은 쪽을 골랐습니다. 이유는 하나였습니다. 시연 자리에서 그 회사 단가표를 넣었더니 그 자리에서 견적 초안이 나왔기 때문입니다. 다른 한 곳은 "도입 후 3개월 안에 학습시켜 드린다"고 했습니다. 90일 계획에서 그 3개월은 없는 시간입니다.

60일째에는 실제 문의가 도구를 거치고 있어야 합니다

둘째 달의 마지막 2주에는 실제 문의를 도구에 붙입니다. 모든 초안은 담당자가 확인한 뒤 발송합니다. 이때 "어떤 문의는 자동 초안, 어떤 문의는 처음부터 사람"이라는 처리 기준표를 함께 만듭니다. 표준 규격 품목의 수량 문의는 초안, 특수 사양이나 도면이 첨부된 문의는 사람, 기존 거래처의 단가 재협상은 대표에게. 60일째에 남는 문서는 이 처리 기준표와 정리된 단가표입니다.

구간	대표가 하는 일	담당자가 하는 일	구간 끝에 남는 문서
1~7일	담당자 지정, 시간 덜어 주기, 정보 취급 원칙 한 줄	부서별 반복 업무 인터뷰 시작	담당자 지정 공지
8~21일	후보 중 하나를 고르는 결정	반복 업무 목록, 현재 흐름 그림	반복 업무 목록, 흐름도 한 장
22~30일	목표 문장 승인	현재 값 측정 (메일함 석 달치)	과제 정의서 A4 한 장
31~45일	단가 기준 충돌 시 최종 판단	단가표 통합, 품목 코드 통일	정리된 단가표 하나
46~60일	도구 시연 참석, 월 단위 계약 결정	처리 기준표 작성, 실제 문의에 적용 시작	처리 기준표
61~83일	매주 금요일 숫자 4개 확인 (10분)	모든 초안 확인 후 발송, 틀린 유형 기록	주간 기록 4줄
84~90일	결과 회의 주재, 확대·수정·중단 결정	결과 정리, 다음 90일 과제 후보 제안	결과 보고 한 장, 다음 90일 계획

61~90일: 매주 숫자를 적고 90일째에 결정합니다

금요일 오후 10분, 숫자 네 개

셋째 달에 담당자가 할 일은 매주 금요일 오후에 숫자 네 개를 한 줄로 적는 것입니다. 이번 주 처리 건수, 초안을 고치지 않고 그대로 보낸 비율, 접수부터 발송까지 걸린 평균 시간, 사람에게 넘긴 건수와 그 이유입니다. 대표는 그 한 줄을 10분 동안 봅니다. 회의를 따로 잡을 필요는 없습니다. 4주면 네 줄이 쌓이고, 그 네 줄이 90일째 결정의 근거가 됩니다.

이 기간에 초안이 틀리는 유형이 보이기 시작합니다. 도면이 첨부되지 않았는데 특수 사양을 요구하는 문의, 단위를 개가 아니라 세트로 적은 문의처럼 처음 기준표에 없던 경우들입니다. 발견될 때마다 처리 기준표에 "사람에게 넘길 것"으로 한 줄씩 추가합니다. 기준표는 이렇게 다듬어지는 것이지 처음부터 완벽하게 만들 수 없습니다.

90일째 결과 회의는 한 시간이면 됩니다

90일째 회의의 안건은 하나입니다. 30일째에 적은 목표 문장과 현재 값을 4주치 숫자 옆에 놓고 셋 중 하나를 고르는 것입니다. 목표에 도달했으면 확대합니다. 표준 품목 문의는 담당자 확인 없이 자동 발송으로 넓히고, 같은 단가표와 같은 담당자를 쓰는 다음 업무를 고릅니다. 목표에는 못 미쳤지만 매주 나아졌으면 수정입니다. 대개 도구가 아니라 데이터나 기준표 문제이므로 그 부분을 고쳐 4주 더 돌립니다. 나아지지 않았으면 중단입니다. 월 단위 계약이므로 그 자리에서 해지하면 됩니다.

중단도 성과입니다. 큰 계약을 하기 전에 90일과 월 구독료로 "우리 회사에는 이 방식이 맞지 않는다"는 답을 얻은 것이기 때문입니다. 그리고 그 사이에 정리된 단가표와 흐름도는 남습니다. 다음 시도는 30일이 아니라 60일째부터 시작할 수 있습니다.

다음 90일은 첫 과제와 이어지는 것으로

확대를 결정했다면 다음 90일의 과제는 첫 과제와 데이터나 담당자가 겹치는 것으로 고릅니다. 견적 1차 회신을 했다면 회신 뒤 일주일 동안 답이 없는 문의에 후속 연락을 잡는 일이 자연스럽습니다. 같은 단가표, 같은 문의 목록, 같은 담당자를 쓰므로 첫 30일의 준비가 2주로 줄어듭니다. 이렇게 90일을 세 번 반복하면 1년 뒤에는 문의 접수부터 후속 관리까지 한 흐름이 바뀌어 있습니다. 그것이 "올해 AI 전환 추진"이라는 문장이 실제로 뜻해야 했던 것입니다.

국내 중소 제조사의 90일에서 자주 어긋나는 네 가지

해외 자료에는 없지만 국내 직원 20~50명 제조사에서 반복해서 보이는 어긋남입니다. 90일 계획을 세우기 전에 알아 두면 피할 수 있습니다.

첫째, 대표가 생성형 AI를 잘 쓰게 되는 것으로 90일이 끝나는 경우입니다. 대표가 직접 써 보는 것은 좋은 출발이지만, 대표의 보고서 작성이 빨라진 것은 회사의 전환이 아닙니다. 회사의 업무 흐름 하나가 바뀌고, 담당자가 그 흐름을 대표 없이 돌릴 수 있어야 전환입니다. 대표의 개인 활용과 회사의 90일 과제를 처음부터 분리해 두십시오.

둘째, 기존 거래 업체에 "AI 뭐 없습니까"라고 묻는 데서 시작하는 경우입니다. ERP 업체, 홈페이지 제작사, 그룹웨어 업체는 각자 파는 AI 기능이 있고, 물으면 그것을 권합니다. 그 기능이 우리가 30일째에 적은 과제와 맞는지는 별개 문제입니다. 순서는 과제 정의서가 먼저이고, 그 다음에 기존 업체를 포함한 여러 곳에 같은 정의서를 보여 주고 비교하는 것입니다.

셋째, 스마트공장이나 디지털 전환(DX) 컨설팅 보고서로 90일을 대신하는 경우입니다. 지원사업과 연결된 컨설팅은 회사 전체를 진단한 두꺼운 보고서를 남깁니다. 보고서에는 열 가지 과제가 우선순위와 함께 적혀 있는데, 정작 그중 하나도 시작되지 않은 채 반년이 가는 회사가 많습니다. 보고서는 90일 계획의 1~30일 구간을 대신할 수 있을 뿐이고, 31일부터는 어차피 우리 직원이 단가표를 정리해야 합니다. 보고서를 받았다면 그중 하나를 골라 31일째 일정부터 바로 시작하십시오.

넷째, 담당자에게 시간을 덜어 주지 않는 경우입니다. 직원 30명 회사에서 영업 과장은 이미 거래처 열다섯 곳을 맡고 있습니다. 거기에 "AI 담당"을 얹으면 90일 동안 반복 업무 목록도 완성되지 않습니다. 첫째 주에 대표가 할 일이 담당자 지정만이 아니라 "그 사람의 어떤 일을 누구에게 넘길지"까지인 이유가 여기에 있습니다. 주 3~4시간이면 되지만, 그 시간은 반드시 어디선가 빼 와야 합니다.

정리하며

"올해 AI 전환 추진"이라는 문장이 움직이지 않는 이유는 주어와 날짜가 없기 때문입니다. 90일 계획은 그 문장에 담당자 이름과 30일, 60일, 90일이라는 날짜를 붙이는 일입니다. 30일째에 바꿀 업무 하나와 목표 숫자가 적힌 한 장이 있고, 60일째에 정리된 데이터와 처리 기준표가 있고, 90일째에 4주치 숫자를 놓고 확대할지 수정할지 중단할지를 정합니다.

이 계획에서 AI 도구가 등장하는 것은 46일째쯤입니다. 그 전 45일은 우리 회사 업무를 적고 데이터를 정리하는 데 씁니다. 순서가 이렇게 되어 있으면 제안서가 몇 개 오든 비교할 기준이 있고, 기능이 많은 도구와 우리에게 맞는 도구를 구별할 수 있습니다. 반대로 도구부터 고르면 45일치 일이 사라지는 것이 아니라 계약 뒤로 밀릴 뿐입니다.

오늘 할 수 있는 일은 첫째 주의 결정 하나입니다. 회사 안에서 엑셀을 가장 잘 다루고 생성형 AI를 이미 써 보고 있는 직원이 누구인지 떠올리고, 그 사람에게 앞으로 90일 동안 주 3~4시간을 이 일에 쓰게 하려면 어떤 일을 덜어 줘야 하는지 적어 보십시오. 그 한 줄이 1일째이고, 달력에 30일, 60일, 90일째 날짜를 표시하는 것으로 계획은 시작됩니다.